Social Loafing Là Gì

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC VÀ TÍNH HỮNG HỜ TẬP THỂ - TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HỒ CHÍ MINH

 

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC VÀ TÍNH HỮNG HỜ TẬP THỂ - TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TP.HỒ CHÍ MINH

Vũ Bá Thành Ngô Văn Toàn

Tóm tắtTính hững hờ tập thể đề cập đến xu hướng của cá nhân trong nhóm ít nỗ lực hơn để đạt mục tiêu so với khi cá nhân đó làm việc độc lập.

Bạn đang xem: Social loafing là gì

Và công bằng tổ chức có tác động đến tính hững hờ tập thể của các cá nhân đó. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và tính hững hờ tập thể của các tổ chức tại Tp.Hồ Chí Minh thông qua phân tích định lượng từ số liệu khảo sát đối với 228 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Tp.Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy rằng, trong 4 yếu tố đưa vào phân tích thì chỉ có 2 yếu tố là công bằng phân phối và công bằng thủ tục có tác động ngược chiều đến tính hững hờ tập thể của nhân viên.Từ khóa: công bằng tổ chức, tính hững hờ tập thể.

AbstractSocial loafing refers to the tendency of individuals in the group to make less effort to achieve their goals than when they individually work independently. And organizational justice affects the social loafing of individuals. This study aims to investigate the relationship between organizational justice and social loafing of employees in Ho Chi Minh City through quantitative analysis from survey data of 228 employees in Ho Chi Minh City based enterprises. The results show that there are only two factors distributive justice and procedural justice that have negative effect on employees‘s social loafing.Keywords: organizational justice, social loafing

1. Giới thiệuTính hững hờ tập thể (social loafing) là một hiện tượng mà ở đó sự nỗ lực của cá nhân trong nhóm để đạt được mục tiêu khi họ làm việc nhóm là thấp hơn khi cá nhân đó làm việc độc lập (Latané & cộng sự, 1979; Karau và cộng sự, 1993; George, 1992). Trong tổ chức, có những cá nhân trong nhóm sẽ nhận thấy rằng các thành viên khác của nhóm nỗ lực ít hơn so với sự nỗ lực của họ khi làm việc nhóm (Etemadi và cộng sự, 2015). Vấn đề này làm cho họ cảm thấy rằng lợi ích mà họ có được từ kết quả làm việc nhóm là không công bằng cho tất cả các hoạt động mà họ đã làm, và kết quả là, họ sẽ thấy có sự bất công trong nhóm (Etemadi & cộng sự, 2015). Trong thực tế, khi việc hoạt động nhóm tăng lên trong tổ chức và kích thước của nhóm cũng tăng thì việc một thành viên trong nhóm sẽ giảm nỗ lực hơn khi họ hoạt động độc lập (Bennett & cộng sự, 2005). Hiện tượng này xảy ra sẽ gây ra nhiều hệ quả tiêu cực trong tổ chức như giảm hiệu suất, giảm sự hài lòng, và sự tin tưởng trong nhóm (Aggarwal & cộng sự, 2008; Etemadi & cộng sự, 2015; Murphy, 2003), giảm sự tương tác giữa các cá nhân, và qua đó giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức (Mortazavi & cộng sự, 2011; Liden & cộng sự, 2004). Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, sự tin tưởng và công bằng trong tổ chức sẽ làm thay đổi xu hướng của cá nhân từ việc hoạt động độc lập để hành xử theo tập thể và từ đó sẽ giúp làm giảm đi tính hững hờ tập thể (Lin & cộng sự, 2009). Nhận thức được tầm quan trọng nêu trên, các tác giả đã lựa chọn nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và tính hững hờ tập thể trong các doanh nghiệp tại Tp.Hồ Chí Minh.2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứuTheo Greenberg (1987) công bằng tổ chức là sự nhận thức của nhân viên về sự công bằng tại nơi họ làm việc, điều đó có nghĩa công bằng tổ chức là cách thức mà nhân viên đó cảm thấy rằng họ có được đối xử công bằng trong công việc mà họ nhận được hay không, và điều đó có ảnh hưởng đến hành vi của họ trong tổ chức hay không. Công bằng tổ chức là nhận thức của nhân viên về các hành vi hợp lý tại nơi làm việc và nó có thể được coi là một phần của công bằng xã hội (Etemadi, 2015; Bies, 2001). Khái niệm về công bằng tổ chức có liên quan đến các yếu tố quan trọng như cam kết, hiệu suất, sự hài lòng của nhân viên (Lipponen & cộng sự, 2004). Etemadi & cộng sự (2015, khái niệm này đã nêu ra bốn loại công bằng tổ chức, đó là: (1) Công bằng phân phối là sự công bằng của kết quả mà nhân viên nhận được, (2) Công bằng thủ tục là nhận thức từ một quá trình được sử dụng để phân phối các phần thưởng trong tổ chức, (3) Công bằng tương tác là sự công bằng tổ chức được chuyển giao cho cấp dưới và chịu sự giám sát của cấp trên, (4) Công bằng hệ thống cho thấy nhận thức của nhân viên về tính công bằng trong hành vi của đồng nghiệp, của người giám sát và các thủ tục của toàn bộ tổ chức nơi họ làm việc.Nguồn gốc của tính hững hờ tập thể được bắt đầu bằng “hiệu ứng Ringelmann”, mô tả khuynh hướng các cá nhân sẽ giảm năng suất lao động khi họ hoạt động trong nhóm (Ringelmann, 1913 được dẫn bởi Simms, 2014). Ingham & cộng sự (1974) đã mô tả lại hiệu ứng "hững hờ tập thể" khi họ thành công trong việc chứng minh nỗ lực của cá nhân bị từ chối khi mọi người làm việc theo nhóm. Đến năm 1979, Latane và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu lặp lại của Ringelman và đã chỉ ra nhiều câu hỏi hơn như: khi nào và tại sao lại xảy ra tính hững hờ tập thể? Và các nhóm là một phần quan trọng trong tổ chức, để giảm thiểu tính hững hờ tập thể thì cần làm gì để ngăn chặn việc đó? Nhận thức được tầm quan trọng của những phát hiện này, họ đã đưa đến kết luận rằng tính hững hờ tập thể sẽ dẫn đến những hệ quả tiêu cực đến cá nhân và đến tổ chức. Tuy nhiên, khái niệm về tính hững hờ tập thể chưa được khám phá một cách đầy đủ cho đến 30 năm sau đó (theo Simms, 2014). Williams & cộng sư (1981) đã mở rộng thử nghiệm và đưa ra các kết luận rằng nếu như những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức đo lường được thì những người gây xung đột hoặc gây ra tính hững hờ sẽ giảm đi và các nghiên cứu của họ tập trung cho việc nghiên cứu cách đo lường đầu ra của những cá nhân trong tổ chức. Với nền tảng khái niệm về tính hững hờ tập thể của Ingham & cộng sự (1974) và của Latane & cộng sự (1979), thì đến nay có nhiều tác giả khác đã kế thừa như Karau và cộng sự, 1993; George, 1992; Etemadi và cộng sự, 2015 đều cho rằng tính hững hờ tập thể là một hiện tượng mà ở đó sự nỗ lực của cá nhân trong nhóm để đạt được mục tiêu khi họ làm việc nhóm là thấp hơn khi cá nhân đó làm việc độc lập.Qua một số nghiên cứu như của Ligen & cộng sự (2004) đã chỉ ra rằng nhận thức của một người về sự phụ thuộc lẫn nhau trong công việc có liên quan đến tính hững hờ tập thể; nhận thức của một người về tầm nhìn nhiệm vụ là có ý nghĩa tiêu cực đối với tính hững hờ tập thể, nhận thức của một người về công bằng phân phối có ý nghĩa tiêu cực liên quan đến việc hững hờ tập thể, cũng như nhận thức của một người về sự công bằng trong các chính sách và thủ tục (công bằng thủ tục) không có ảnh hưởng đến khuynh hướng giảm tính hững hờ của cá nhân. Ferrante & cộng sự (2006) cũng đã khám phá ra những gì cần thiết để người lãnh đạo nhóm có thể làm để giúp giảm đi tính hững hờ tập thể. Các nhà nghiên cứu đã khảo sát một số yếu tố có ảnh hưởng đến việc làm giảm tính hững hờ tập thể như là công bằng tổ chức, công bằng thủ tục. Họ so sánh giữa những nhóm có nhà lãnh đạo và những nhóm không có nhà lãnh đạo để xem nhóm nào tính hững hờ thấp hơn và họ kết luận rằng những nhóm có nhà lãnh đạo thì tính hững hờ sẽ thấp hơn, điều đó chứng tỏ việc công bằng đã được đánh giá trong nhóm nhằm giảm đi tính hững hờ tập thể. Etemadi & cộng sự (2015) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và tính hững hờ tập thể của các y tá tại trung tâm giáo dục và y tế Tohid của thành phố Sanandaj. Kết quả nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng có một sự tác động ngược chiều giữa các thành phần của công bằng tổ chức đến tính hững hờ tập thể. Trên cơ sở lý thuyết trên và kế thừa các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và tính hững hờ tập thể, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như hình sau:

 Tài liệu tham khảo1. Aggarwal, P., & O"Brien, C. L. (2008), “Social loafing on group projects: Structural antecedents and effect on student satisfaction”, Journal of Marketing Education, 30(3), 255-264.2. Bennett, N., & Naumann, S. E. (2005), “Understanding and Preventing Shirking, Job Neglect, Social Loafing, and Free Riding”, Managing organizational deviance, 113-129.3. Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993), Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration.4. Bies, R. J. (2001), “Interactional (injustice: The sacred and the profane. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.)”, Advances in organizational justice, pp. 89-118.5.

Xem thêm: ' Turnaround Time Là Gì ? Định Nghĩa Và Giải Thích Ý Nghĩa

Etemadi, M., Darab, M. G., Khorasani, E., Moradi, F., & Vazirinasab, H. (2015), “Social loafing among nurses and its relation with organizational justice”, International Journal of Educational and Psychological Researches, 1(2), 125.6. Ferrante, C. J., Green, S. G., & Forster, W. R. (2006), “Getting more out of team projects: Incentivizing leadership to enhance performance”, Journal of Management Education, 30(6), 788-797.7. George, J. M. (1992), “Extrinsic and intrinsic origins of perceived social loafing in organizations”, Academy of Management Journal, 35(1), 191-202.8. Greenberg J. (1990), “Looking Fair Being Fair: Managing Impressions of Organizational Justice”, Research in Organizational Behavior, 12(1), pp. 57-111.9. Ingham, A. G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974), “The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance”, Journal of Experimental Social Psychology, 10(4), 371-384.10. Kaneshiro, P. (2008), Analyzing the organizational justice, trust, and commitment relationship in a public organization, Doctoral dissertation, . 11. Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979), “Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing”, Journal of personality and social psychology, 37(6), 822-832.12. Liden, R. C., Wayne, S. J., Jaworski, R. A., & Bennett, N. (2004), “Social loafing: A field investigation”, Journal of Management, 30(2), 285-304.13. Lin, T. C., & Huang, C. C. (2009), “Understanding social loafing in knowledge contribution from the perspectives of justice and trust”, Expert Systems with Applications, 36(3), 6156-6163.14. Lipponen, J., Olkkonen, M. E., & Myyry, L. (2004), “Personal value orientation as a moderator in the relationships between perceived organizational justice and its hypothesized consequences”, Social Justice Research, 17(3), 275-292.15. Mortazavi, S., Hakimi, H., Soori, N., & Gholizade, R. (2011), “Investigation of perception of justice and trust on teams social loafing in knowledge sharing: Research and development teams in Mashhad Industrial Town”, Exec Manage Bull, 3, 137-62.16. Murphy, S. M., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Erdogan, B. (2003), “Understanding social loafing: The role of justice perceptions and exchange relationships”, Human relations, 56(1), 61-84.17. Simms, A., & Nichols, T. (2014), “Social loafing: a review of the literature”, Journal of Management Policy and Practice, 15(1), 58.18. Williams, K., Harkins, S. G., & Latané, B. (1981), “Identifiability as a deterrant to social loafing: Two cheering experiments”, Journal of Personality and Social Psychology, 40(2), 303.

| W88Vuive | xosoketqua.com